NGƯỜI GIỮ NHỊP CON TÀU QUA GIÔNG BÃO

 

 

      Càng đi sâu vào tư liệu lịch sử của ngành, tôi càng thấm thía một điều: lịch sử không chỉ được ghi bằng những tuyến đường mới, những cây cầu lớn hay khoảnh khắc một đoàn tàu lần đầu lăn bánh. Có những chặng đường không vang tiếng trống khởi công, không có dải băng nào để cắt, nhưng lại quyết định một ngành có đủ sức đứng vững và đi tiếp hay không.

 

      Đầu năm 2020, Đường sắt Việt Nam vừa kiện toàn chức danh Tổng Giám đốc thì chỉ ít tuần sau, đại dịch Covid-19 lan rộng. Những đợt vận tải cao điểm đảo lộn, nhiều đoàn tàu khách phải bãi bỏ, nhà ga thưa vắng, doanh thu lao dốc; việc làm và thu nhập của hàng vạn người lao động bị đe dọa. Bộ máy điều hành vừa được kiện toàn đã lập tức bước vào một cuộc thử lửa chưa từng có: làm thế nào giữ cho hệ thống đường sắt hơn trăm năm tuổi không đứt gãy khi thị trường gần như biến mất và cả xã hội gần như ngừng lại?

 

      Khi ấy, bài toán không còn là điều hành một doanh nghiệp vận tải trong một năm khó khăn. Đường sắt không thể tắt đi rồi bật lại theo một mệnh lệnh. Đường ray vẫn phải tuần tra, cầu hầm vẫn phải kiểm tra, đầu máy toa xe vẫn phải bảo dưỡng; thông tin tín hiệu, điều độ và trực ban chạy tàu vẫn phải duy trì. Điều phải giữ bằng được là mạch vận hành, đội ngũ và niềm tin, để ngày đất nước mở cửa trở lại, ngành không phải bắt đầu từ con số không.

 

      Một chuyến tàu chưa bao giờ là thành quả của riêng một người. Đường sắt chỉ vận hành khi hàng nghìn vị trí từ tuần đường, cầu hầm, đầu máy, toa xe đến thông tin tín hiệu và điều độ cùng ăn khớp trong một kỷ luật chung. Vì thế, ở những thời điểm không còn phương án nào hoàn toàn an toàn, trách nhiệm của người đứng đầu không phải làm thay tất cả, mà là giữ cho toàn hệ thống không rời nhịp.

 

      Sáu năm nhìn lại, đại dịch mới chỉ là phép thử đầu tiên. Chặng đường ấy còn kéo dài từ chống đỡ đến phục hồi, từ phục hồi đến đổi mới; từ khai thác mạng đường sắt hiện hữu đến chuẩn bị con người, tổ chức và công nghệ cho đường sắt tốc độ cao, đồng thời định hình hướng phát triển theo mô hình tập đoàn. Chân dung người lãnh đạo vì thế không cần dựng bằng những lời tán dương. Nó hiện lên rõ hơn trong cách một hệ thống đã đi qua khủng hoảng, tự đổi mới và chuẩn bị cho tương lai.

 

 

      Sau nhiều chặng của công cuộc Đổi mới, Đường sắt Việt Nam bước vào một giai đoạn khác về chất. Yêu cầu không còn dừng ở việc thoát khỏi cơ chế bao cấp, thích ứng với thị trường hay duy trì hệ thống. Ngành phải chuyển từ thế giữ gìn và thích nghi sang đổi mới và kiến tạo; phải chuẩn bị năng lực tổ chức, quản trị, công nghệ và con người cho những nhiệm vụ lớn hơn nhiều so với trước.

 

      Nói cách khác, ngành phải đồng thời làm tốt hai việc khó: khai thác hiệu quả mạng lưới hiện hữu, thực hiện nhiệm vụ công ích và bảo đảm an sinh xã hội; đồng thời từng bước hình thành năng lực tham gia xây dựng, quản lý và vận hành một hệ thống đường sắt hiện đại.

 

      Mỗi chặng Đổi mới của Đường sắt Việt Nam đều có một bài toán riêng. Đầu những năm 1990, khi ngành vừa bước ra khỏi cơ chế bao cấp, lớp lãnh đạo khi ấy nói về mục tiêu bằng những lời mộc mạc mà thẳng thắn: “làm cho dân bớt kêu, Nhà nước bớt gánh nặng, cán bộ công nhân viên đường sắt bớt khổ”. Đằng sau câu nói giản dị ấy là ba đòi hỏi sống còn: phục vụ người dân tốt hơn, giảm dần sự lệ thuộc vào bao cấp và để người lao động có thể sống được bằng nghề.

 

      Hơn ba thập niên sau, hoàn cảnh đã đổi khác nhưng sức ép không hề nhẹ hơn. Đường sắt không còn phải thoát khỏi cơ chế cũ, song lại đối diện với thị phần thu hẹp, hạ tầng lạc hậu, những điểm nghẽn cơ chế kéo dài và yêu cầu chuẩn bị cho một hệ thống hiện đại hơn gấp nhiều lần. Nếu thế hệ đầu Đổi mới phải tìm cách giúp ngành đứng dậy, thì thế hệ hôm nay phải làm sao để ngành không chỉ đứng vững mà còn đủ năng lực gánh những nhiệm vụ chiến lược mới.

 

      Vì vậy, mục tiêu của giai đoạn này có thể được diễn đạt theo một mạch kế thừa rõ ràng: để hành khách tin và lựa chọn đường sắt nhiều hơn; để Nhà nước có một lực lượng đủ năng lực thực hiện những nhiệm vụ chiến lược; để người lao động không chỉ giữ được việc làm mà còn nhìn thấy tương lai nghề nghiệp; và để Đường sắt Việt Nam bước vào thời đại mới bằng chính năng lực tổ chức, quản trị và làm chủ công nghệ của mình. Cách nói đã khác, nhưng trách nhiệm với người dân, với Nhà nước và với người đường sắt vẫn là sợi chỉ bền bỉ nối các thế hệ.

 

      Nhưng cuộc chuyển mình ấy không bắt đầu trên một mặt bằng bằng phẳng. Ngành phải mang theo sức nặng của hạ tầng lâu năm, thị phần suy giảm, nguồn lực hạn hẹp và những điểm nghẽn cơ chế đã tích tụ qua nhiều giai đoạn. Sau khi chuyển cơ quan đại diện chủ sở hữu năm 2018, có thời điểm cơ chế giao vốn bảo trì chưa được khơi thông, gần 11.000 lao động hạ tầng đứng trước nguy cơ thiếu việc làm, trong khi đường ray, cầu hầm và tín hiệu vẫn buộc phải duy trì liên tục để bảo đảm an toàn chạy tàu.

 

      Sức cản không chỉ đến từ bên ngoài. Trong nội bộ, tâm lý tự ti và e ngại thay đổi của một bộ phận cán bộ quản lý từng trở thành một “tảng đá” vô hình níu giữ bước chân đổi mới. Nhiều kiến nghị chính đáng phải đi qua không ít vòng giải trình mới được thấu hiểu; mỗi thay đổi về tổ chức hay cơ chế đều kéo theo nỗi lo về trách nhiệm và rủi ro. Muốn chuyển động, trước hết phải thắng được quán tính của chính mình.

 

      Trong bối cảnh đó, điều hành Tổng công ty không còn đơn thuần là quản lý một doanh nghiệp vận tải. Người lãnh đạo phải vừa tháo gỡ những khó khăn trước mắt, vừa đọc tín hiệu từ xa; vừa giữ an toàn tuyệt đối trên mạng đường sắt hiện hữu, vừa chuẩn bị hướng đi cho một chặng đường chưa từng có tiền lệ.

 

      Thế hệ lãnh đạo Đường sắt trong giai đoạn này vì thế không chỉ cần am hiểu kỹ thuật và tổ chức chạy tàu. Họ phải làm chủ quản trị doanh nghiệp, cơ cấu lại sản xuất, phát triển thị trường, xây dựng chính sách giá, ứng dụng công nghệ, sắp xếp lại đơn vị và xử lý mối quan hệ phức tạp giữa tài sản kết cấu hạ tầng thuộc Nhà nước với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, họ phải chuẩn bị cho những nhiệm vụ mới: phát triển logistics, mở rộng liên vận quốc tế, chuyển đổi số, đào tạo nhân lực, tiếp nhận công nghệ và từng bước hình thành năng lực quản lý, vận hành đường sắt tốc độ cao.

 

      Điều làm nên thế hệ ấy không phải tuổi tác, mà là hành trình kế tiếp, va đập và trưởng thành trong nghề. Họ đi lên từ ga, cầu, đường, đầu máy, toa xe, công trình, quản lý dự án và quản lý nhà nước. Hiểu kỹ thuật, thấm kỷ luật chạy tàu, nhưng đồng thời phải học cách tư duy theo thị trường, điều hành bằng dữ liệu và quản trị theo những chuẩn mực hiện đại.

 

      Người đứng đầu Tổng công ty trong giai đoạn chuyển tiếp 2020-2026 cũng trưởng thành từ hành trình ấy. Từ quản lý dự án, quản lý nhà nước đến trực tiếp điều hành doanh nghiệp rồi đảm nhiệm vai trò hoạch định và giám sát chiến lược, mỗi vị trí đem lại một góc nhìn khác nhau về ngành. Nền tảng kỹ thuật giúp ông hiểu sức chịu tải của từng công trình, sự liên kết giữa các bộ phận và những giới hạn thực tế của hệ thống. Trải nghiệm quản trị giúp ông nhìn rộng hơn tới tổ chức, nguồn lực, cơ chế và chiến lược phát triển.

 

      Mọi đổi mới của Đường sắt Việt Nam đều được gây dựng qua nhiều thế hệ, không bắt đầu từ một cá nhân và cũng không kết thúc trong một nhiệm kỳ. Những người đi trước đã đặt nền móng về tổ chức, hạ tầng, kinh doanh vận tải và tái cơ cấu doanh nghiệp. Lớp lãnh đạo giai đoạn 2020-2026 tiếp nhận những công việc còn dang dở đúng lúc khủng hoảng ập đến, nên phải làm đồng thời hai việc: giữ những gì tuyệt đối không được phép mất: hệ thống, đội ngũ, kỷ luật và niềm tin và mở đường cho những thay đổi không thể trì hoãn.

 

 

      Đại dịch Covid-19 ập đến đúng các đợt vận tải cao điểm. Hành khách sụt giảm nghiêm trọng, nhiều đoàn tàu phải bãi bỏ, thiệt hại lên tới hàng nghìn tỷ đồng. Nhưng một hệ thống vận tải quốc gia, một khi đã đứt gãy, không thể khởi động trở lại chỉ bằng một mệnh lệnh hành chính. Tàu có thể tạm dừng; đường ray, cầu hầm, đầu máy toa xe, thông tin tín hiệu, điều độ và trực ban chạy tàu thì không thể ngừng được.

 

      Tập thể lãnh đạo Tổng công ty buộc phải thay đổi cách điều hành: chuyển trọng tâm từ hành khách sang hàng hóa, tăng tàu chuyên tuyến, tìm nguồn hàng mới và đẩy mạnh liên vận quốc tế. Biểu đồ chạy tàu không còn theo những chu kỳ quen thuộc, mà phải điều chỉnh linh hoạt theo từng ngày, từng luồng hàng và từng biến động của thị trường.

 

 

 

      Đó không phải chuyện tăng hay giảm vài đôi tàu, mà là một thay đổi căn bản trong tư duy quản trị: không cố bảo vệ phương án đã mất hiệu lực, mà lựa chọn cách vận hành có thể bảo toàn tốt nhất năng lực của toàn hệ thống. Khi vận tải hành khách gần như bị bóp nghẹt, tàu hàng trở thành mạch lưu thông quan trọng, giúp duy trì sản lượng, việc làm và năng lực khai thác cho ngày phục hồi.

 

      Trong một hệ thống mà thông tin phải thông suốt, tín hiệu phải chuẩn xác và mỗi thao tác đều gắn trực tiếp với an toàn, linh hoạt tuyệt nhiên không đồng nghĩa với tùy tiện. Mỗi lần điều chỉnh biểu đồ, mỗi phương án tổ chức tàu đều phải dựa trên dữ liệu, quy trình và sự phối hợp chặt chẽ. Có những lúc, trách nhiệm lớn nhất không phải cố giữ kế hoạch đã lập, mà là đủ tỉnh táo nhận ra kế hoạch ấy không còn phù hợp và đủ bản lĩnh thay đổi nó mà không làm lỏng kỷ luật vận hành.

 

      Giữa một cuộc khủng hoảng chưa từng có, giữ đúng hướng không có nghĩa là đi mãi theo lối cũ. Có lúc, phải kịp thời đổi nhịp để cả đoàn tàu không mất đà.

 

      Nhưng tự bảo toàn mình vẫn chưa đủ. Khi nhiều phương thức vận tải bị hạn chế, hàng nghìn người dân mắc kẹt, lực lượng y tế và hàng cứu trợ cần được đưa tới những vùng dịch nặng nề nhất, đường sắt phải trả lời một câu hỏi lớn hơn: trong giờ phút đất nước cần nhất, ngành sẽ đứng ở đâu?

 

      Câu trả lời không nằm trong những dòng báo cáo doanh thu. Nó hiện ra bằng ánh đèn của những đoàn tàu đặc biệt đang chuẩn bị rời ga.

 

 

      Tối 24 tháng 7 năm 2021, chuyến tàu chuyên biệt đầu tiên rời ga Sài Gòn, đưa khoảng 700 công dân Hà Tĩnh trở về quê, mở đầu cho kế hoạch đón hàng nghìn người dân từ các tỉnh phía Nam. Sau đó là những chuyến tàu đưa người dân Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Quảng Bình, Ninh Bình và nhiều địa phương khác rời vùng dịch.

 

      Đường sắt không chỉ đưa người dân trở về. Trong những tháng ngày căng thẳng nhất, hàng trăm chuyến tàu chuyên biệt còn vận chuyển miễn phí lực lượng y tế, trang thiết bị, vật tư và hàng nghìn tấn hàng cứu trợ vào miền Nam. Khi nhiều phương thức vận tải bị hạn chế, tuyến đường sắt xuyên Việt một lần nữa cho thấy giá trị của một mạch vận tải có tổ chức, sức chuyên chở lớn và khả năng kết nối liên tục trong tình huống khẩn cấp.

 

      Mỗi chuyến tàu được tổ chức theo một quy trình chưa từng có: danh sách hành khách phải phối hợp chặt với địa phương; việc đón, trả khách bị giới hạn; toa xe phải khử khuẩn, rác thải được xử lý riêng; tổ tàu làm việc trong điều kiện phòng dịch nghiêm ngặt. Phía sau thông báo ngắn gọn “đoàn tàu đã đến ga an toàn” là một chuỗi quyết định liên hoàn về hành trình, y tế, nhân lực, phương tiện và phối hợp suốt tuyến.

 

      Tinh thần “chuẩn bị đầy đủ, ứng phó kiên cường, khắc phục khẩn trương” vốn được rèn luyện qua những mùa bão lũ, trong đại dịch lại được đặt vào một hoàn cảnh hoàn toàn khác. Không có tuyến đường bị nước cuốn, nhưng nguy cơ hiện diện trong từng toa xe. Không có điểm sạt lở để nhìn thấy bằng mắt, nhưng chỉ một sơ suất trong tổ chức cũng có thể ảnh hưởng đến cả hành trình.

 

      Chính ở đó, bản chất của lãnh đạo trong khủng hoảng hiện lên rõ nhất. Người đứng đầu không trực tiếp lái tàu, cũng không thể thay người công nhân tuần đường; nhưng phải đặt toàn hệ thống vào đúng vị trí, xác lập nguyên tắc an toàn, phân định trách nhiệm, tổ chức phối hợp và nhận trách nhiệm cuối cùng nếu xảy ra sơ suất.

 

      Những chuyến tàu xuyên tâm dịch không tạo ra lợi nhuận. Giá trị của chúng nằm ở một lựa chọn cao hơn lợi ích trước mắt: trong thời khắc khó khăn nhất, Đường sắt không thu mình để chỉ bảo toàn sự an toàn của riêng ngành, mà tiếp tục phục vụ đất nước bằng chính năng lực đặc thù của mình.

 

      Trong ký ức về giai đoạn ấy, người giữ nhịp không đứng riêng trên sân ga để nhận lời ngợi khen. Ông cùng tập thể lãnh đạo nhận trách nhiệm, giữ kỷ luật vận hành và tạo điều kiện để hàng vạn cán bộ, kỹ sư, công nhân hoàn thành phần việc của mình trong một nhiệm vụ chưa từng có tiền lệ.

 

 

      Một đầu máy có thể sửa, một toa xe có thể đóng mới; nhưng một lái tàu, điều độ viên, công nhân cầu đường hay nhân viên thông tin tín hiệu không thể được đào tạo và tích lũy kinh nghiệm trong vài tháng. Nếu đội ngũ ấy rời ngành giữa khủng hoảng, đến ngày thị trường phục hồi, đường sắt sẽ thiếu chính những con người cần thiết nhất để khởi động lại hệ thống.

 

      Bởi vậy, bài toán của giai đoạn 2020-2021 không chỉ là giảm thiểu thiệt hại tài chính. Cốt lõi còn là giữ người, giữ nghề, giữ kỷ luật vận hành và giữ niềm tin của người lao động. Chăm lo đời sống, hỗ trợ các hoàn cảnh khó khăn, duy trì quan hệ lao động hài hòa để người lao động yên tâm bám ga, bám tuyến chính là bảo vệ nguồn lực khó thay thế nhất của ngành: kinh nghiệm nghề nghiệp được tích lũy và truyền nối qua nhiều thế hệ.

 

      Ngay trong năm đầu đại dịch, các dự án cải tạo, nâng cấp một số vị trí trên tuyến Hà Nội - Thành phố Hồ Chí Minh vẫn được triển khai; công tác bảo đảm an toàn không được buông lỏng; lực lượng đường sắt vẫn phải khắc phục mưa lũ miền Trung và tổ chức vận chuyển hàng cứu trợ.

 

      Yêu cầu “nắm tài sản, thuộc tình hình, hiểu quy trình, chuẩn thao tác” vì thế không phải một lời nhắc hình thức, mà là điều kiện để một hệ thống lâu năm vẫn vận hành an toàn trong hoàn cảnh thiếu nguồn lực. Nhận diện nguy cơ và phòng ngừa từ sớm luôn quan trọng hơn xử lý sau sự cố.

 

      Những công việc ấy không tạo nên một bức tranh kinh doanh sáng sủa, nhưng chứng minh bộ máy vẫn giữ được kỷ luật, trách nhiệm và khả năng phối hợp. Nhờ vậy, khi xã hội mở cửa trở lại, đường sắt không phải dựng lại từ đầu: đội ngũ còn đó, kinh nghiệm còn đó và năng lực vận hành vẫn được bảo toàn.

 

 

      Sau hai năm đặc biệt khó khăn, năm 2022 đánh dấu sự trở lại rõ nét của Đường sắt Việt Nam. Sản lượng và doanh thu toàn ngành đạt 114,4% kế hoạch, kinh doanh vận tải bắt đầu có lãi. Quan trọng hơn, phía sau những con số là nhiều thay đổi trong tổ chức và điều hành: rút ngắn vòng quay đầu máy, toa xe; tiết kiệm nhiên liệu; hoàn thiện bán vé điện tử; áp dụng giá linh hoạt; đầu tư ke ga, bãi hàng và phát triển sản phẩm du lịch, trải nghiệm.

 

      Đường sắt không chọn trở về nguyên trạng trước đại dịch. Khủng hoảng đã chỉ ra rằng cách làm cũ không còn đủ sức thích ứng với một thị trường biến động nhanh. Vì thế, phục hồi không chỉ là đưa các đoàn tàu trở lại đường ray; đó còn là đổi mới cách vận hành, cách tiếp cận khách hàng và cách khai thác những nguồn lực sẵn có.

 

      Từ năm 2023, sự thay đổi hiện rõ qua những sản phẩm và không gian phát triển mới: ga Kép khai thác liên vận quốc tế, từng bước hình thành mô hình “cửa khẩu nội địa”; đoàn tàu chất lượng cao SE19/20 tuyến Hà Nội - Đà Nẵng ra mắt; các sản phẩm Hoa Phượng Đỏ, Food Tour Hà Nội - Hải Phòng, The Vietage, Sjourney tiếp tục mở rộng cách đường sắt tiếp cận thị trường.

 

      Điều đáng chú ý không chỉ nằm ở toa xe mới hay dịch vụ mới, mà ở sự dịch chuyển trong cách tạo ra giá trị: từ bán một chỗ ngồi giữa ga đi và ga đến, sang kiến tạo một hành trình có trải nghiệm, bản sắc và chiều sâu văn hóa. Khi “đi tàu không chỉ là di chuyển”, không gian phát triển của đường sắt cũng rộng hơn rất nhiều so với vận tải thuần túy.

 

      Cách nhìn ấy cũng làm sâu thêm ý nghĩa của khẩu hiệu “Đoàn tàu thân thương - Con đường kiến thiết”. Mỗi đoàn tàu không chỉ chuyên chở hành khách và hàng hóa, mà còn kết nối con người, vùng đất, văn hóa và những cơ hội phát triển. Đường sắt vì thế không chỉ là tài sản riêng của ngành, mà là một phần của lịch sử, di sản và đời sống cộng đồng.

 

      Chuyển đổi số cũng dần đi vào những khâu cốt lõi: vé điện tử, sàn vận tải, cơ báo điện tử, quản lý hàng hóa, văn bản điều hành, ki-ốt bán vé và các tiện ích số trên tàu. Đây chưa phải một hệ thống đường sắt thông minh hoàn chỉnh, nhưng là bước chuyển từ cách quản lý chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và quy trình thủ công sang phương thức vận hành ngày càng dựa nhiều hơn vào dữ liệu.

 

      Cùng với đổi mới vận tải và quản trị, cách nhìn về tài sản đường sắt cũng rộng hơn. “Mỗi nhà ga - Một điểm đến”, “Đường tàu - Đường hoa”, Cà phê Hỏa xa, Hành trình Di sản và các không gian sáng tạo cho thấy nhà ga, cung đường, công trình công nghiệp lâu năm có thể trở thành tài sản văn hóa, điểm đến du lịch, không gian cộng đồng và nguồn lực phát triển địa phương.

 

      Mười dấu ấn của nhiệm kỳ 2020-2025 từ vượt đại dịch, tái cơ cấu, chuyển đổi số, đổi mới sản phẩm, phát triển logistics và liên vận quốc tế đến khai thác hạ tầng đa giá trị, khơi thông thể chế, giữ vững an toàn và lan tỏa giá trị nhân văn - thực chất nối thành một mạch phát triển: giữ nền tảng để vượt khủng hoảng, đổi mới quản trị để phục hồi, mở rộng thị trường để phát triển và chuẩn bị nguồn lực cho tương lai.

 

      Vì thế, phục hồi không phải là một cuộc quay về điểm xuất phát. Kỷ luật, kinh nghiệm và bản sắc của ngành phải được giữ lại; còn tâm thế tự ti, phương thức quản trị cũ và cách tạo ra giá trị thì phải thay đổi. Chính từ trong khủng hoảng, một chu kỳ đổi mới sâu hơn đã bắt đầu.

 

 

      Tháng 5 năm 2023, chức danh Chủ tịch Hội đồng thành viên được kiện toàn khi Tổng công ty vừa đi qua giai đoạn chống đỡ và phục hồi, bắt đầu bước vào chặng đường đòi hỏi nhiều hơn về quản trị, cơ chế, chiến lược và tổ chức. Nếu trước đó nhiệm vụ lớn nhất là giữ hệ thống không đứt gãy, thì từ đây trọng trách là tạo nền tảng để cả bộ máy đổi mới sâu hơn và đi xa hơn.

 

 

 

 

      Không thể quy những kết quả ấy cho riêng một cá nhân. Phía sau mỗi quyết định là Hội đồng thành viên, Ban điều hành, tổ chức Đảng, Công đoàn, các đơn vị và hàng vạn người lao động, cùng sự chỉ đạo, hỗ trợ của Chính phủ, các bộ, ngành và địa phương. Nhưng đề cao tập thể không có nghĩa là làm mờ vai trò người đứng đầu. Trong một tổ chức lớn, vai trò ấy được đo bằng khả năng quy tụ con người, giữ kỷ cương, chọn đúng việc ưu tiên, trao quyền đúng chỗ và chịu trách nhiệm về hướng đi chung.

 

      Từ thực tiễn đó, quan niệm “Nền tảng kinh doanh là văn hóa, cốt lõi quản trị là tiêu chuẩn” không còn là một khẩu hiệu. Văn hóa tạo ra niềm tin, kỷ luật và tinh thần cùng chịu trách nhiệm; tiêu chuẩn tạo nên ngôn ngữ chung để hệ thống phối hợp chính xác, kiểm soát rủi ro và không lệ thuộc vào cảm tính của bất kỳ cá nhân nào.

 

      Một tổ chức chỉ thật sự chuyển mình khi thay đổi cả cách nghĩ lẫn cách làm. Những mục tiêu lớn phải được chuyển thành yêu cầu cụ thể: thông tin thông suốt, tín hiệu chuẩn xác; người bảo trì nắm tài sản, thuộc tình hình, hiểu quy trình, chuẩn thao tác; công tác an toàn nhận diện nguy cơ, phòng ngừa từ sớm và không để sai sót lặp lại.

 

      Đó là một phong cách điều hành có tính nhất quán: không chờ sự cố xảy ra mới phản ứng; không chỉ yêu cầu hoàn thành công việc mà phải làm rõ trách nhiệm, quy trình và chuẩn mực; không lấy khát vọng thay cho kỷ luật, nhưng cũng không để quy trình trở thành cái cớ ngăn cản đổi mới.

 

      Dấu ấn của giai đoạn này vì thế không nằm riêng ở một đoàn tàu, một phần mềm hay một ga liên vận mới. Nó nằm ở sự liền mạch của cả quá trình: hệ thống đứng vững trước đại dịch; bộ máy tiếp tục đổi mới sau phục hồi; tổ chức và nhân lực từng bước được chuẩn bị cho những nhiệm vụ lớn hơn.

 

      Điều cần thiết nhất trong một thời kỳ chuyển tiếp là không để quá trình ấy bị ngắt quãng: kế thừa nền móng đã có, tạo không gian cho cái mới hình thành và biến những chuẩn bị hôm nay thành năng lực phát triển ngày mai.

 

 

 

 

      Sau đại dịch, Đường sắt Việt Nam không chỉ đứng trước yêu cầu phục hồi sản xuất kinh doanh. Ngành bước vào một thời điểm mà phát triển đường sắt được Đảng và Nhà nước đặt ở vị trí đặc biệt quan trọng, với những chủ trương lớn về đường sắt tốc độ cao Bắc - Nam, tuyến Lào Cai - Hà Nội - Hải Phòng, sửa đổi Luật Đường sắt và hiện đại hóa mạng lưới quốc gia.

 

      Những quyết sách ấy mở ra cơ hội phát triển lớn nhất của đường sắt trong nhiều thập niên, nhưng đồng thời đặt Tổng công ty trước một câu hỏi không thể né tránh: một doanh nghiệp lâu nay chủ yếu khai thác mạng đường sắt khổ một mét, công nghệ còn hạn chế, phải chuẩn bị ra sao để có thể tiếp nhận, quản lý, bảo trì và vận hành một hệ thống hiện đại hơn gấp nhiều lần?

 

      Đường sắt tốc độ cao không chỉ là câu chuyện đoàn tàu chạy nhanh hơn. Đó là một cuộc chuyển đổi đồng bộ về tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ, bảo trì, điều hành, quản trị dữ liệu và văn hóa an toàn. Khoảng cách giữa hai hệ thống không thể lấp đầy bằng thiết bị nhập khẩu hay vài khóa học ngắn hạn. Sự chuẩn bị phải bắt đầu từ con người, tổ chức và năng lực làm chủ công nghệ ngay khi công trình còn chưa hình thành.

 

      Vì thế, các chương trình liên kết đào tạo đại học, sau đại học, bảo trì đường sắt, công nghệ hàn ray; những khóa học đầu tiên về công trình, thông tin tín hiệu, lái tàu và điều hành chạy tàu tốc độ cao chính là những viên gạch ban đầu của một quá trình dài hạn. Kết quả chưa thể thấy ngay, nhưng chất lượng của những bước đi hôm nay sẽ quyết định năng lực tiếp nhận và vận hành an toàn hệ thống mới trong tương lai.

 

      Chuẩn bị nhân lực vẫn chưa đủ. Một sứ mệnh lớn đòi hỏi năng lực tổ chức tương xứng. Việc hợp nhất các đơn vị vận tải, sắp xếp lại chi nhánh đầu máy và ban quản lý dự án, tinh giản đầu mối, phân bổ lại nguồn lực không đơn thuần để giảm chi phí, mà còn nhằm nâng cao khả năng điều hành, tăng tính liên thông và chuẩn bị cho những nhiệm vụ quy mô lớn hơn.

 

      Trong logic ấy, định hướng “8 Thông” không thể bị xem như một phép chơi chữ. Quản trị phải thông minh, quy định phải thông thoáng, hạ tầng phải thông suốt, điều hành phải thông thạo. Đào tạo, công nghiệp, hợp tác và vận tải phải cùng được khai thông. Tám phương diện ấy nối với nhau thành yêu cầu về một doanh nghiệp không chỉ vận hành tốt mạng lưới hiện hữu, mà còn đủ khả năng tham gia kiến tạo hệ sinh thái đường sắt của tương lai.

 

      Quá trình ấy vẫn đang tiếp diễn. Nhiều vấn đề về vốn, tài sản kết cấu hạ tầng, cơ chế tài chính, công nghiệp đường sắt, đào tạo và quản trị còn phải tiếp tục cụ thể hóa. Không nên biến một định hướng đang triển khai thành kết quả đã hoàn tất; nhưng cũng không thể phủ nhận rằng giai đoạn 2020-2026 đã đặt xuống những nền móng quan trọng về tư duy, tổ chức và con người.

 

      Khẩu hiệu “Phát huy truyền thống - Nỗ lực tự cường - Hợp tác hiệu quả -Tinh gọn đột phá - Kiến tạo tương lai” cô đọng logic ấy: biết mình kế thừa điều gì, không tự ti trước giới hạn hiện tại, mở rộng hợp tác, tổ chức lại bộ máy và hướng mọi thay đổi hôm nay tới một tương lai dài hạn.

 

      Nếu đại dịch là phép thử về khả năng giữ cho hệ thống không đứt gãy, thì giai đoạn sau phục hồi là phép thử về tầm nhìn: có dám không bằng lòng với việc trở lại như cũ, có đủ bản lĩnh tổ chức lại chính mình và có đủ kiên trì chuẩn bị cho một tương lai chưa hiện ra trọn vẹn hay không.

 

 

 

 

      Rồi những báo cáo sản xuất kinh doanh của hôm nay sẽ được thay bằng những con số của năm sau. Những sản phẩm đang được gọi là mới cũng sẽ dần trở nên quen thuộc. Chức danh của mỗi người, suy cho cùng, chỉ hiện diện trong một quãng thời gian. Nhưng có những hình ảnh ở lại lâu hơn mọi nhiệm kỳ.

    

      Đó là sân ga Sài Gòn trong đêm tháng 7 năm 2021, khi một chuyến tàu đặc biệt rời ga đưa những người xa quê trở về; là những đoàn tàu khách sáng đèn sau đại dịch, những ga liên vận được mở thêm, những sản phẩm mới đưa đường sắt đến gần hơn với hành khách và các vùng đất; và là những lớp học đầu tiên âm thầm chuẩn bị con người cho một hệ thống đường sắt còn chưa thành hình.

 

      Đặt bên cạnh chặng đường đầu Đổi mới, có thể thấy lịch sử đã giao cho mỗi thế hệ lãnh đạo một phần việc khác nhau. Thế hệ những năm 1990 phải đưa ngành thoát khỏi trì trệ, giảm gánh nặng cho Nhà nước, cải thiện đời sống người lao động và lấy lại sự hài lòng của nhân dân. Thế hệ hôm nay phải giữ hệ thống không đổ vỡ trong khủng hoảng, khôi phục niềm tin của thị trường, đổi mới phương thức quản trị và chuẩn bị năng lực để nhận một sứ mệnh lớn hơn.

 

      Điều đáng nói là mạch trách nhiệm chưa bao giờ đứt: trách nhiệm với người đi tàu, với nguồn lực quốc gia và với những con người sống bằng nghề đường sắt. Nếu mục tiêu của buổi đầu Đổi mới là giúp ngành có thể đứng dậy, thì mục tiêu của giai đoạn này là giúp ngành đủ sức bước tới: phục vụ tốt hơn, tự chủ hơn, để người lao động có một tương lai rõ ràng hơn và để tổ chức đủ năng lực tham gia kiến tạo nền đường sắt hiện đại.

 

      Trong dòng chuyển tiếp ấy, người đứng đầu không đứng ngoài tập thể, cũng không thay thế tập thể. Vai trò của ông hiện ra rõ nhất ở những thời điểm phải lựa chọn hướng đi, giữ kỷ luật chung, quy tụ các mắt xích và nhận trách nhiệm cuối cùng để hàng vạn cán bộ, kỹ sư, công nhân có thể làm đúng phần việc của mình và cả hệ thống cùng tiến về một hướng.

 

 

 

      Lịch sử Đường sắt Việt Nam đã nhiều lần đi qua những khúc quanh lớn. Sau mỗi khúc quanh, điều còn lại không chỉ là những cây cầu, tuyến đường hay đoàn tàu mới, mà còn là cách một thế hệ đối diện với bài toán của thời đại mình. Có thế hệ mở đường cho Đổi mới. Có thế hệ giữ cho hệ thống không gục ngã giữa đại dịch. Và có thế hệ đặt nền móng để ngành bước vào kỷ nguyên đường sắt hiện đại.

 

      Những chặng đường ấy nối tiếp nhau như những đoàn tàu trên cùng một đường ray. Người cầm lái rồi sẽ thay đổi, nhưng hành trình của Đường sắt Việt Nam vẫn tiếp tục. Giá trị của một thế hệ, vì thế, không chỉ được đo bằng những gì hoàn thành trong nhiệm kỳ, mà còn bằng phần đường họ đã mở để người đi sau có thể đi xa hơn./.